Může se to zdát zvláštní. SMART cíle jsou přece tolik oblíbený postup pro řízení a delegování. Už dlouhé roky jsou využívány jako nástroj pro zvyšování produktivity a řízení zaměstnanců. Přesto mají nečekaný dopad, který vaše zaměstnance spíš brzdí. Jaký?

Co jsou SMART cíle?

Uvědomuji si, že ne každý tenhle pojem zná a proto ho v krátkosti představím. Akronym SMART se používá pro stanovování cílů pro zaměstnance. Jinými slovy, je to metoda, která si klade za cíl jediné – pomoci leaderovi dát svému zaměstnanci takový cíl, který sedne jako vy víte co na hrnec.

Jak už jsem psal, jedná se o akronym. S jako specifický, aneb cíl by měl být konkrétní, nikoliv vágní. M jako měřitelný, aby se dal jednoznačně vyhodnotit. A jako akceptovaný, tzn. zaměstnanec s ním musí souhlasit. Písmeno R značí realistický, tudíž by měl cíl být v rámci kompetencí zaměstnance. A nakonec T jako termínovaný. Tak, aby vznikl jasný deadline, do kdy bude úkol splněn.

V angličtině celá zkratka znamená chytrý. Takže jsou to vlastně chytré cíle a skutečně se tak na první pohled jeví. Řada studií ukazuje, že když jsou věci vágní, nevíme, jak k nim přistoupit. Stejně tak, když někomu nařídíte něco, s čím nesouhlasí, nesetkáte se s úspěchem. Tak v čem je vlastně potíž?

SMRT kreativitě a angažovanosti

SMART cíle mají svoje využití, když potřebujete, aby zaměstnanci plnili jednoduché úkoly. Takové, které si odškrtnou z to-do listu, podají report a vy jim dáte další. Bohužel, znamenají ale smrt pro růst zaměstnance a tudíž i angažovanost.

Do stavu flow se totiž dostáváme tehdy, když jsou naše schopnosti řádně zkoušeny. Když vyrazíme za něčím, co je za hranicí komfortu. Myslíte, že Elon Musk a projekt Space X jedou v termínech realističnosti? Vždyť se rozhodli kolonizovat Mars! Pro řadu lidí je to pořád nerealistická myšlenka. Jenže je sexy. Zvedne člověka ze židle víc, než splnit úkol, který je v dosahu.

Creativity je prokazatelně vysoká ve dvou případech. Když máte šibeniční termín anebo nemáte žádný. Deadliny obecně vytvářejí tlak a přestože mohou být užitečné, z mého pohledu spíš ubíjejí cokoliv, co by mohlo být NAVÍC oproti plánu.

Nejsilnější motor zaměstnanecké angažovanosti je učení se novým věcem. Ten pocit, kdy je daný člověk důležitý, má vaši podporu a důvěru, že může udělat chybu. Ten pocit, kdy je zaměstnanec na cestě za něčím větším, než je on sám.

Ten pocit dobře známe ze svých životů. Možná právě proto jste se pustili do podnikání. Možná právě proto jste založili firmu. A pochybuji, že jste si na začátku stanovili SMART cíl.

Co je tedy dobře?

To, co vy uznáte za vhodné. Nepíšu tento článek proto, abych kázal, jak se to má dělat. To by bylo krátkozraké. Svůj přístup si budete muset vytvořit sami. Z mojí zkušenosti můžou SMART cíle fungovat u repetitivních činností anebo když se leader učí delegovat.

Z dlouhodobého hlediska ale vede jejich nadužívání ke ztrátě elánu u zaměstnanců. Víceméně jimi totiž brzdíte potenciál růstu. Vlastně uděláte z člověka živou součástku, která funguje podle jasných pravidel a doručuje očekávané výsledky. To může z pohledu firmy stačit, ale z hlediska lidského je to k nežití. Krom toho, dostanete vždy jen to, co si myslíte, že je realistické. Nikdy ne víc.

Jak tohle téma vnímáte vy?

Článek Proč jsou SMART cíle spíš SMRT cíle? se nejdříve objevil na Moderní Leader.

Kdy jsme jako leadeři zranitelní?

Pozor, nepleťme si zranitelnost s tím, že si v kuchyňce postěžujeme na nesplnitelná KPIs nebo problematického klienta. Na tom není nic moc odvážného.

Představte si, že se ocitnete v situaci, která vyžaduje odvahu. Dáváte někomu výpověď. Oznamujete vašemu šéfovi špatné výsledky. Přiznáváte chybu před týmem. Říkáte „ne” dalšímu projektu. Jak se při tom cítíte? Leadeři často odpovídají: „Nejistě, nepříjemně, chci to mít rychle za sebou, hledám viníka, nějak to zamaskuju nebo se snažím zlehčit situaci.”

Pojďme ještě dál. Odpovězte upřímně sami sobě: Jak se chovám, když se cítím nepříjemně a nejistě? Možná vám přichází na mysl netrpělivě, ironicky, arogantně, kriticky… „Ale já takový být nechci,”  říkáte si. Je to paradox. Když se snažíme vyhnout se zranitelnosti, posílíme to, kým ve skutečnosti nechceme být. 

Proč se zranitelnosti bojíme?

Blíží se konec kvartálu a vy už teď víte, že ty týmové výsledky nespasíte, i kdybyste se na hlavu stavěli. 

Můžete si stoupnout před tým a říct prostě „Nevím, jak dál. Ta strategie, kterou jsem zvolil, nebyla správná. Pojďme spolu vymyslet, jak na to.” Proč je to zatraceně těžké?

Protože máme strach. Co si o mě budou myslet? Zklamal jsem. Jsem neschopný. Ztratí ve mě důvěru. Neumím to. Klesne mi autorita. Nahradí mě – co s leaderem, který neví?

Strach z nejistoty a hodnocení nás nutí volit zdánlivě bezpečnější cesty z nepříjemných situací. Často se pak namísto otevřené komunikace slyšíme říkat: „Musíme přidat, tlačí na nás vedení, zvyšte efektivitu, potřebuju vaše přesčasy.”

V danou chvíli nás tahle úniková cesta vysvobodí z nepříjemné situace. Ale otočme minci – jak chceme, aby členové týmu uměli přiznat chybu a byli angažovaní, když se sami schováváme za vlastní nezranitelnou maskou? 

Skvělí leadeři volí zranitelnost

Největší chyba, kterou průměrní leadeři často dělají, je myslet si, že musí mít na všechno řešení. A pokud ho nemají, tak stejně předstírají, že ano. Co dělají skvělí leadeři jinak? 

Budují důvěru se svým týmem. S každým „Nevím, jak bys to vyřešil ty?” předávají zodpovědnost svým kolegům. Ušetří si tím sami spoustu přesčasů i frustrace, že jsou na všechny problémy sami. 

Otevřeně komunikují a na základě toho i jednají. Nezaobalují komplikace do husté omáčky. Radši jdou k podstatě věci a postaví se jí čelem. Nikdo pak nemůže pochybovat, dohadovat se nebo tápat, když leader předkládá jasná fakta. 

Zvyšují angažovanost týmu tím, že členy zapojí do strategie spolutvorby. Skvělí leadeři ví, že za výsledky stojí tým. Jejich úkolem je tým vést a inspirovat. Heslo „Rozděl a panuj” s klidem nechávají daleko v minulosti. 

Vytváří prostor pro experimenty, a tedy i prostor chybovat a učit se. Jak? Vlastním příkladem. Jsou v pohodě s tím, že nejsou neomylní. Dovolí si to přiznat a inspirují k tomu celý tým. Proč by pak měl někdo tendenci zametat komplikace pod koberec? 

Experimentujte: Jak na komunikaci v týmu

Zdá se vám to všechno moc daleko za hranicí vašeho komfortu? Chápu vás. Být zranitelný je jako stoupnout si nahý na pódium a čekat, jestli publikum začne tleskat nebo se smát.

S klienty často trénujeme, jak se zranitelností vůbec začít. Tady jsou 4 tipy, které můžete ihned vyzkoušet. 

1. Otevřeně dejte najevo nejistotu – nebojte se použít slova jako „Nevím”, „Nejsem si jistý.“
2. Popište fakta – „Čísla za tenhle kvartál nejsou dobrá” nebo „Čeká nás složité období.”
3. Něco se nepodařilo? Řekněte to. „Udělali jsme chybu”, „Zvolili jsme špatnou cestu.”
4. Dejte najevo, čím si naopak jistí jste: „Vím, že to spolu zvládneme”, „Společně najdeme cestu, jak to bude fungovat”, „Věřím v náš tým a potřebuju vás.” 

Berte to jako experiment. Můžete zkusit jen jednu věc, která pro vás bude nejpřirozenější, a až ji zvládnete, zkuste přidat další. 

Co to přinese vám? 

Čím víc zranitelnosti si dovolíte, tím méně zranitelní budete. Zní to zvláštně? Když budete v pohodě s tím, že nemáte na všechno odpověď a nemusíte tahat z rukávu jedno eso za druhým, uleví se vám. Těžko vás pak něco nemile překvapí, těžko vás někdo nachytá na švestkách. 

Vzpomeňte si na situaci, kde jste se sami před sebou cítili hloupě. Když sami sobě přiznáte chybu a otevřeně to pustíte ven, nezraní vás hodnocení okolí. Jak by taky mohlo? Vy to přece už dávno víte.

Když se ptám, jaký by měl být leader, často dostávám odpověď „Měl by jít příkladem, měl by inspirovat.” Zkuste inspirovat svůj tým ke zranitelnosti vlastním příkladem, užijte si úlevu a pozorujte změny. 

Budeme rádi, když nám dáte vědět, jak se vám to daří. 

Blanka

Článek Zranitelnost není pro slabochy se nejdříve objevil na Moderní Leader.

Proč je důležité znát své role? 

Co se vám vybaví, když se řekne interní audit? Možná protočíte panenky nebo se rovnou otřesete. A co takhle interní audit sebe sama? Pojďme si nalít čistého vína, často na vedoucích pozicích zaměřujeme pozornost hlavně na ostatní, ale zoufale málo otáčíme zrcadlo sami na sebe. Pojďte se na to se mnou podívat z trochu jiného – a o hodně užitečnějšího – úhlu pohledu.

Příběh jednoho z vás

Dám vám příklad korporátního manažera Dušana. 

Dušan se za roky ve společnosti vypracoval na pozici, ve které vede 10členný tým konzultantů. Asi byste si představili – a on si to taky představoval – že jeho pracovní náplň bude o koordinaci týmu a projektů, rozvoji jeho lidí a přípravě strategie. 

Než si Dušan uvědomil, že to tak vůbec není a že své oficiální funkci věnuje pouhou hodinu denně (a někdy ani to ne), dostal se do kolotoče frustrace, večerů strávených prací a balancování nad propastí vyhoření. Nemluvě o tom, že s jeho osobním životem to šlo prudce z kopce. 

Co si Dušan neuvědomil? 

Dušan neustále opakoval stejnou chybu. Vstupoval do rolí, které mu jako leaderovi nebyly užitečné. Podobně jako když si oblékáte různé kabáty. Dušanovi se často stávalo, že leaderský kabát hned ráno odložil a začal se nevědomky, ale o to zběsileji navlékat do dalších a dalších kabátů. Koncem pracovní doby – té oficiální – už ani nevěděl, kam ten správný leaderský kabát odložil a jestli v něm vůbec přišel. 

Role, role, roličky…

Každý z nás denně vstupuje do mnoha různých rolí. V běžném životě jsme partneři/partnerky, rodiče, sportovci, zaměstnanci… Každá z těch základních kategorií má menší role, které se v ní střídají. Jako rodič vstupujete třeba do rolí taxikáře, učitele, spoluhráče, koordinátora výletů, animátora, přípraváře snídaní, rozhodčího sporů nebo třeba budíku. Některé z rolí máte rádi víc, některé méně. Některé vám možná berou energii a nejraději byste je vyškrtli, jiné vám naopak dobíjejí baterky. Vraťme se ještě k Dušanovi a jeho leaderským rolím. 

Kolik rolí máš, tolikrát jsi leader?

Dušan si při vlastním auditu rolí uvědomil, co ho brzdí a v jakých rolích už nechce trávit čas. Spoustu hodin denně věnoval rolím jako třídič inboxu, hasič problémů u klientů, urovnávač týmových sporů, korporátní rozcestník, administrativní asistent, ladič prezentací nebo opravář kopírky. Na to, čemu by se jako leader chtěl opravdu věnovat, nezbýval čas. Chyběl mu prostor i energie pro role stratéga, hodnotitele výsledků, tmeliče týmu nebo podporovatele rozvoje členů i sebe sama. 

Jak na vlastní audit rolí? Jednoduše a bez excelu.

1. Vezměte papír, tužku a směle přejděte k bodu 2.
2. Sepište všechny role, do kterých jako leader vstupujete. Opravdu každý kabát, který v roli leadera oblékáte. 
3. Podtrhněte ty role, které vám jako leaderovi dávají dlouhodobě smysl.
4. Zakroužkujte ty role, které vám berou energii, čas a prostor věnovat se těm podtrženým.
5. Napište si, jakou změnu potřebujete u zakroužkovaných rolí udělat, abyste mohli víc žít ty smysluplné. 

Komu tím prospějete? 

Všem a nejvíc sobě. Ještě jednou si půjčím příběh Dušana, třeba v něm najdete inspiraci. Vlastní audit rolí mu ukázal, co mu uniká a proč si připadá jako křeček v kolečku. Jeho akční kroky směřovaly k větší míře delegování a přenechání zodpovědnosti na členech týmu. Sám na sobě pozoroval, že tím zároveň posiluje ty role, ve kterých chtěl jako leader být. 

Pořád platí staré známé “Na co zaměříš pozornost, to roste.” Audit rolí vám může pomoct nemířit naslepo. 

Přeju vám přesnou mušku. 

Blanka

Článek Kolik rolí máš, tolikrát jsi leaderem? se nejdříve objevil na Moderní Leader.

Kdo? Toxický zaměstnanec. Odhalte ho dřív, než infikuje ostatní. 

Toxický člověk v týmu? To nechceš!

Znáte to o zkaženém jablku… Jenže v případě zaměstnance to nemusí být na první pohled tak jasné a jednoduché. Na každém webináři se potkáváme s otázkou, jak motivovat člověka, který se nechce angažovat. Odmítá zpětnou vazbu. Je konfliktní. Strhává tým k neproduktivitě. Šíří po firmě drby. Na jakýkoli podnět reaguje negativně. 

Vždycky se ptám: “Chcete mít takového člověka v týmu?” 

Ne, ALE…. 

Ale on je ze všech nejzkušenější. 

Ale on jediný se v tom vyzná. 

Ale on už je ve firmě 10 let a je služebně starší než já. 

Ale já nemám nikoho, kdo by to za něj převzal. 

Ale my se bez něj neobejdeme. 

A přitom právě toxický zaměstnanec je tím důvodem, proč se vám nechce do práce. Proč se netěšíte na týmové schůzky. Když mu něco chcete říct, cítíte zvláštní pnutí kolem žaludku. Uleví se vám, když má dovolenou. Pojďte se naučit takového člověka rozpoznat a vyřešit situaci rychle a efektivně. 

Jak se projevuje?

Prudič. Všechno je špatně od nového procesu až po barvy v reportu. Pouze kritizuje a nikdy nepřijde s konstruktivním návrhem. 

Balvan. Sedí už roky na stejné pozici, lebedí si ve svém komfortu a odmítá se posunout nebo se učit cokoli nového. Přebytečnou energii využívá na kritiku ostatních, systému, vás jako šéfa. 

Oběť. Má sto a jednu výmluvu na všechno. Proč nejsou výsledky, proč se mu nepracuje dobře, proč nebude spolupracovat… A nezapomene označit, kdo za to může. Zásadně nepřebírá odpovědnost. 

Škůdce. S úsměvem vám odkýve cokoli. Sotva za vámi zaklapnou dveře, spustí vodopád lamentace. Jeho cílem je dostat zbytek týmu na svou stranu, rozbít pracovní morálku. Produktivita klesá, což ho utvrzuje v tom, že měl od začátku pravdu. Totiž že jste špatný šéf.

Možná máte v týmu typický případ nebo jste se potkali se zajímavou mutací. Přidám pár příkladů ze své praxe. 

“Hledáme manažera výroby, ale problém je, že tam máme pár zkušených matadorů už 20 let. Chceme inovovat, ale s nimi nikdo nehne. Odmítají cokoli dělat jinak. Žádný manažer s nimi dlouho nevydrží.”

“Přijala jsem šikovného kluka jako leadera nové divize. Začal mi přerůstat přes hlavu. Zjistila jsem, že obrací svůj tým proti mně. Ale pro firmu je jeho divize klíčová.”

“Vypadala velmi motivovaná a schopná, když jsme ji přijímali. Po roce stále nemá výsledky. Vždycky najde výmluvu. Marketing jí nedodal podklady, obchod špatně zpracoval nabídku, nedostala dostatečné školení… Už jsme do ní dost investovali, nemůžu ji vyhodit.”

Čtěte také: Kolik rolí máš, tolikrát jsi leaderem?

Proč může být obtížné ho odhalit?

Málokdy přijde první signál přímo od členů týmu. Lidé se bojí toxického člena označit. Mají obavu, že se jim toxický člověk bude mstít, cítí se vůči němu bezbranní. Nebo si zkrátka nechtějí špinit ruce, dopady jeho chování na produktivitu celého týmu a atmosféru ve firmě nemusí být z jejich úhlu pohledu zřetelné.

Když nepřijde podnět zespodu, musí to být leader, kdo toxického zaměstnance odhalí a učiní takovému chování přítrž. A je to právě leader, kdo musí souboj jeden na jednoho ustát a přinést uspokojivé řešení. Co v takovém případě můžete jako leader udělat? 

3 tipy – dřív než bude pozdě

Máte definovavé firemní hodnoty? A mohla bych je vidět? 

Právě od toho se odvíjí, jak můžete s toxickým zaměstnancem postupovat. 

Ladí s hodnotami firmy?

Zkuste dát takovému zaměstnanci novou zodpovědnost. Potřebujete ho přivést k tomu, aby se znovu učil a posouval. Doslova ho shodit z pohodlné úrovně “všechno vím, všechno znám a mám čas kritizovat”. Perfektně to popisuje tzv. křivka S – kolegové Aleš s Terkou chystají na tohle téma webinář. Budeme vás o něm informovat na našich sociálních sítích.

Máte pochybnosti?

Pokud nejste přesvědčeni, že to s hodnotami vaší společnosti myslí vážně, testujte. Projděte se zaměstnancem detailně, jaké hodnoty jako firma vyznáváte, a stanovte lhůtu, po kterou má šanci je demonstrovat. Třeba 3 měsíce. Nastavte jasná a měřitelná kritéria, jak poznáte, že se to daří. Pozor, pokyn typu “demonstruj angažovanost” se pravděpodobně mine účinkem – buďte proto konkrétní. 

Nechceš? Nechceš.

Nenašli jste ani za mák ochoty naladit se na srdeční tep firmy? Pak nemá smysl se dál trápit. S takovými toxickými lidmi nehnete a nepomůže ani tisící druhá šance. Je to nepříjemné, ale ve výsledku tenhle řez bolí všechny míň, než tolerovat toxické chování příliš dlouho. Cítíte a víte, že rozloučit se s tímto členem je dobrým krokem pro váš tým i celou firmu. Tady zkrátka platí, že 10-1=11.

Čtěte také: Zranitelnost není pro slabochy

Účinná prevence

“Bojovala jsem s toxickým konzultantem skoro 2 roky. Už to nechci nikdy zažít,” svěřila se klientka Jana. Vy nemusíte. Tady je antitoxický checklist: 

1. Máme definované firemní hodnoty.
2. Každá pozice má určenou zodpovědnost. Aneb nulová odpovědnost, nulový přínos.
3. Členové týmu znají hodnoty firmy a vědí, kde je jejich odpovědnost. 

Vřele doporučuji využít tenhle postup už ve zkušební době. Ušetří vám jako leaderovi budoucí komplikace a firmě spoustu peněz, řádově stovky tisíc. Jak vytěžit ze zkušebky maximum vám ukážeme s kolegyní Renčou v červnovém intenzivním workshopu (nejen) pro HR. 

Identifikovali jste ve svém týmu toxického člena? Klidně mi dejte vědět, pokud si nejste jistí nebo si potřebujete ujasnit, co s ním. 

Přeju vám ničím nerušený máj, 

Blanka

Článek Pozor, toxický zaměstnanec! se nejdříve objevil na Moderní Leader.

Co NEfunguje – alespoň ne dlouhodobě

“To si snad děláš srandu!”

Zahřmíte na celou zasedačku a významně ukazujete na hodinky. Všichni sebou trhnou, Karel taky, ale to je nejspíš všechno, čeho docílíte. Strach – a zvlášť ten z ponížení před týmem –  je silný motivátor, ale chcete, aby Karel začal chodit včas jen proto, že se bojí vašeho vzteku? 

“Začínáme v 8:30, mohl bys aspoň jednou přijít včas, prosím?” 

Řeknete klidným hlasem a Karel to podle očekávání odkýve. Uleví se vám, porada může pokračovat a vy máte pokoj minimálně do chvíle, kdy na to Karel zase zapomene a uštědří vám i týmu akademickou čtvrthodinku. 

“Nebudu se rozčilovat, snad mu to jednou dojde.”

Nahlas neřeknete nic, okomentujete si situaci v duchu a pokračujete poradu, jako by se nechumelilo. Karlovi to možná dojde, možná taky ne, ale pravděpodobně dojde zbytku týmu, že pozdní příchody tolerujete a neřešíte. V extrémním případě budete jednoho dne v 8:30 na poradě sedět sami. 

Ryba smrdí od hlavy…

Teď si dovolím být trochu provokativní. Pokud máte v týmu takového Karla, který tři dny z pěti dokáže přijít do práce pozdě, můžete za to primárně vy jako leader. Slyšela jsem už spoustu výmluv – nejel výtah, tramvaj měla zpoždění, v bufetu byla fronta, zdržely mě holky dole na recepci… Klidně přihoďte vaši “oblíbenou” do komentáře pod článek. 

Proč si za to můžete sami? Vy přece pozdě nechodíte, jste v práci včas, jdete příkladem. 

To je skvělé, ale dokud budete chronické výmluvy tolerovat bez smysluplné akce, bude v tom vám i týmu pokaždé stejně mizerně. 

Dopady, které Karel nevidí

Nejde tady jen o to, že vás naštve, když někdo nedodržuje pravidla. Jaké mají Karlovy pozdní příchody dopady na tým a celou firmu? 

Manažerka Jana říká: “Ráno řešíme ty nejdůležitější věci, předáváme si informace. Když kolega chodil neustále pozdě, byť o 10 minut, zdržel o stejnou dobu dalších 6 lidí. To je mínus hodina práce celého týmu.”

Team-leader Adam má podobnou zkušenost: “Zákazník neřeší, jestli jsme včas v práci. Při pozdním příchodu někoho z týmu musí zaskočit kolegyně. Občas to není problém, ale opakovaně se nikomu nelíbí odvádět zbytečně práci navíc.”

Jaké dopady mají opakované pozdní příchody na váš tým? Sepište si je. Máte? Fajn, vy už víte. A teď potřebujeme, aby to věděl také Karel. Protože on to dost možná vnímá jako “blbých 10 minut, přece z toho nebudeme vyšilovat”.

1. Buďte velmi konkrétní. Popište všechny dopady, z hlediska Vašeho, týmu, firmy. 
2. Vypusťte drama – zaměřte se jen na fakta. 
3. Přeneste zodpovědnost na Karla: Jak to vidíš ty? Co s tím budeš dělat? Jak ty následky poneseš? 

Jak děláš něco, tak děláš všechno

Zkuste se na chvíli dívat optikou “jak děláš něco, tak děláš všechno” na obě strany mince. Na Karlovu i na vaši leaderskou.

Jak moc záleží Karlovi na práci, na týmu? Jak moc ladí s hodnotami vaší firmy? Existuje ještě další pracovní oblast, ke které přistupuje nezodpovědně? 

A co vy, máte tendenci jako leader některé věci přehlížet, neřešit? Spíš vyčkáváte, jak se věci vyvrbí než byste aktivně jednali? Jste důslední ve vyžadování toho, na čem se s týmem domluvíte? 

Odpovězte si sami. Možná vás některá z uvedených otázek popíchne nebo rovnou naštve. Pak se u ní zastavte, nejspíš v ní bude něco užitečného právě pro vás. 

A hodnoty, máte? 

Na chvilku se ještě vraťme k hodnotám vaší firmy. Právě tam by mělo být ukotveno, v kolik hodin se chodí do práce a hlavně PROČ. Jak to máte vy? 

Pokud máte pocit, že se vám pozděchodiči nějak přemnožili, položte si otázku: Čím to, že to řešíme stále dokola? Proč je to u nás vůbec důležité téma?

Lidi rádi následují pravidla, která dávají smysl. Proč musím být v práci v 8:30 a 8:31 už je pozdě, když tu přitom zůstávám každý den o půl hodiny déle?

Je jasné, že to nejde vždycky, přepážka nebo obchod se musí otevřít, směna předat apod. Ale v mnoha firmách je otázka flexibilní pracovní doby stále otázkou důvěry v zaměstnance. 

Když jsme v jedné personální agentuře zavedli flexibilní pracovní dobu a kratší pátky, team-leadeři najednou nemuseli denně sčítat minuty zpoždění, výsledky zůstaly stejné. Tým byl spokojený a pevně dané hodiny, kdy všichni musí být v práci, dodržovali bez mrknutí oka. 

Ještě jeden úhel pohledu

Co když to nejde? Možná jste už vyzkoušeli všechno včetně výše uvedeného. A nic. 

Vaše snaha stéká po Karlovi jako po teflonu a dál vesele dodržuje pozdní příchody doplněné kreativními výmluvami. 

Chcete mít takového člověka v týmu? Tady je čas pro upřímnost sama k sobě. Jaká je přidaná hodnota chronického pozděchodiče? Je tak vysoká, že jste ochotni tolerovat jeho nerespekt k firemním hodnotám i dopadům jeho chování na váš tým? Někdy totiž 10-1=11.

Jak to poznat? Mrkněte třeba do článku o toxických zaměstnancích.

“Vytýkací dopis ho postaví do latě, pak už si nedovolí přijít pozdě,” slychám od klientů. Ano, i to je možnost. I když funguje trochu jako prášek na bolest hlavy. Uleví se vám, ale neřeší příčinu. 

Je to na vás, milí leadeři. A já budu moc ráda, pokud se s námi podělíte o své zkušenosti. 

Blanka

Článek Máte v týmu pozděchodiče? se nejdříve objevil na Moderní Leader.

“Měla bych mu to říct. Už je to po několikáté a dost mě to štve. Vlastně mi to bere energii, když mu musím ty reporty pořád připomínat a on je stejně nedodá včas. Nebo je prostě udělám sama. Ale ta představa mě štve ještě víc. To bych byla sama před sebou za blbce. A před ostatními taky. Vždyť je to sakra jeho práce! Jenže jak mu to říct tak, aby to konečně pochopil? Zase bude mít spoustu výmluv, jak na to mám reagovat? Tak počkám do příštího týdne. A když ty reporty zase nedodá, tak už mu to fakt řeknu.”

“No to si snad dělá srandu! Pátek ráno a reporty zase nikde? Jak já si ho podám! Na poradě v deset. A hezky přede všemi. Tady ze mě pitomce nikdo dělat nebude! Však on si to ještě příště rozmyslí, až bude chtít flákat svoji práci. Tohle si za rámeček nedá! A rovnou mu připomenu ten jeho pozdní příchod minulý týden. A že se opil na vánočním večírku. No jen počkej!”

Poznáváte v jednom nebo druhém scénáři svého kolegu, šéfa nebo třeba sami sebe? Možná cítíte, že by to mohlo být jinak. O zpětné vazbě by se dalo mluvit hodiny. My tu pro vás vytáhneme naše 3 oblíbené tipy. A jeden bonusový k tomu. Experimentujte s nimi dle libosti. 

Tip 1: Zaměř se JEN na fakta

Zapomeňte na výrazy jako vždycky, nikdy, pořád… Zapomeňte taky na výčitky. Popište velmi jednoduše fakta. Jaká je situace právě teď? Nehledejte viníka, cílem přece není, aby si váš zaměstnanec nalepil na čelo štítek “lůzr”. 

Jak ano: Karle, nenašel jsem od tebe týdenní report. 

Tip 2: Mluv v první osobě

Nekárejte. Nejste rodič a váš zaměstnanec není vaše dítě. Ostatně asi víte (nebo tušíte), že kárání je slepá ulička doma i v práci a k dlouhodobému zlepšení stejně nevede. Vezměte si větu: “Už jsi zase neudělal …, kolikrát to mám opakovat!” Za tečky si doplňte domácí úkoly, reporty, prezentaci, nabídky… 

Jak na to lépe? Mluvte o sobě. Sdílejte, jaký má situace dopad. Klidně sdílejte emoce – ty vaše. 

Příklad: Když nemám včas reporty od všech, hrozí, že neodejdou včas výplaty. Opakuje se to, už jsem z toho docela frustrovaná. 

Čtěte také: Vztahy nebo výsledky. Jak to máte vy?

Tip 3: Požádej o řešení

Proč zpětnou vazbu dáváte? Co chcete, aby se stalo? Tady buďte konkrétní a vyhněte se vágním výrokům jako “Ať už se to neopakuje.” Zase se zaměřte na to důležité. Potřebujete mít reporty včas a pokud hrozí zpoždění, chcete o tom vědět? Tak si přesně o to bez omáčky řekněte. 

Příklad: Potřebuju, abys mi reporty odevzdal vždy včas a když to nestíháš, dal mi v předstihu vědět. Můžeš to udělat? 

Bonusový tip: Vyžádej si souhlas

Nejsilnější tip jsme si nechali na závěr. Není totiž úplně intuitivní. A možná vám připadá naprosto zbytečné se zaměstnance ptát, jestli mu můžete dát zpětnou vazbu. Vyzkoušejte si to. Ať už pro něj máte tip na usnadnění práce nebo konstruktivní kritiku, zeptejte se – zdánlivě zbytečně – jestli to chce druhá strana slyšet. “Něco mě napadlo, můžu ti to říct?” “Mám jeden tip, můžu ti ho říct?” “Mám něco k té situaci, můžu ti to říct?” 

Proč? Vyhnete se nevyžádaným radám, vaše tipy dopadnou na připravenou půdu a navíc tím v jakékoli situaci budujete důvěru mezi vámi a členy týmu. Slušný přínos za jeden “zbytečný” souhlas, že? 

Čtěte také: Pozor, toxický zaměstnanec!

Co když to drhne? 

Možná jste na téma zpětné vazby a komunikace přečetli spousty knížek, navštívili školení a stejně to pořád drhne. Jako by vám něco bránilo cítit se v komunikaci se svým týmem dobře. Možná jste si toho všimli i v úvahách našich klientů na začátku článku. Největším bičem bývá strach. 

V první úvaze to může být strach o vztahy. “Nenaštve se? Nepomluví mě v kuchyňce před ostatními? Co když si tím zkazím vztahy v týmu? Co když mě neberou vážně? Nemůžu si na něj vyskakovat, je tu o 10 let déle než já.”

Ve druhé úvaze to může být strach maskovaný egem. Všimli jste si, že když má někdo potřebu křičet, je za celou tou emocemi napjatou scénou většinou zase strach? V tomto případě třeba o postavení, o respekt, o pozici.

Zkuste se na chvíli zastavit, zavřít oči a zeptat se sami sebe: Co se ve mě doopravdy děje, když mám někomu sdělit něco nepříjemného? 

Cítíte knedlík v krku? Tíhu na ramenou? Divný pocit v břiše? Nebo něco jiného? 

A jaké by to bylo, kdyby vaše odpověď byla: “Cítím klid, jsem s tím úplně v pohodě.”?

V jednom článku nedokážeme odkrýt všechny vrstvy. To, jak dáváme nebo přijímáme zpětnou vazbu, souvisí se spoustou dalších věcí. Chcete si položit pár dalších otázek? Třeba:
Jak mám nastavené své hranice v komunikaci s týmem?
Dovoluju si být v roli manažera zranitelný/á?
Jak dobrý/á jsem ve vyžadování domluveného?
Jaká je moje rozhodnost v roli leadera?
Jak moc důvěřuju členům svého týmu?
Jak moc důvěřuju v sebe? 

Tahle klíčová témata (a nejen ta) budeme rozkrývat a zpracovávat s účastníky našeho nového kurzu. Připravujeme ho na základě našich a vašich zkušeností. Bude o vás, leaderech, a pro vás. Zůstaňte s námi a těšte se na další informace. 

Blanka

Článek 3+1 tip, jak na zpětnou vazbu se nejdříve objevil na Moderní Leader.

Stud – ten, o němž se nemluví

Zažíváme ho všichni. Problém je, že se o studu málo mluví. Lépe řečeno, nemluví se o něm téměř vůbec. Jako by stydět se bylo špatné a nežádoucí. Pamatujete na “No tak, nestyď se, vždyť už jsi přece velký/á”. Tak jsme se radši naučili stud maskovat a vyhýbat se mu. 

Stydíme se prostě neradi. Proč? Pocit studu totiž ukazuje na naše selhání, nedostatečnost, nezvládnutou situaci a umí velmi přesně zaútočit na vědomí naší vlastní hodnoty. Jakoby situace, ve které se stydíme, definovala to, kým jsme. Ve skutečnosti jde jen o to, jak situaci my sami vnímáme. 

Stud nám jako špatný rádce našeptává, že pokud jsme nedostateční, nejsme hodni přijetí od ostatních. Prehistorické okénko: nejsi hoden přijetí = ostatní tě vyčlení = umřeš. Vědci dokonce zjistili, že emoční bolest způsobená studem je stejně intenzivní, jako bolest fyzická. 

Dost traumat na tři krátké odstavce, že? A přesto, nebo právě proto, se o studu nemluví. A o to víc ovládá náš život. 

Stud je, když…

• mám poprvé zavolat novému klientovi
• na poradě něčemu nerozumím, ale nechci vypadat jako blbec
• se mluví o výsledcích a já jsem nejhorší
• je moje dítě nemocné podruhé v měsíci a musím žádat šéfa o OČR
• nemám peníze
• se potřetí ptám na postup
• mi šéf řekne “takhle se to nedělá”
• musím někoho vyhodit
• potřebuju říct nepříjemnou zpětnou vazbu
• zaslechnu z kuchyňky své jméno a smích

Je to jen pár příkladů, které jsem posbírala mezi klienty a kolegy. Zkuste si v těch situacích představit sami sebe. Nebo na pomyslný seznam přidejte vaše vlastní zkušenosti se studem. Je důležité vědět, kdy vám stud stojí v cestě. Když znáte nepřítele, je snazší ho porazit. 

Čtěte také: 3+1 tip na zpětnou vazbu

Zranitelnost – stud = odvaha

Překonání studu je základním předpokladem k tomu, abychom dokázali být autentičtí a dovolili si být zranitelní. Stud a odvaha jsou jako dva protipóly. Abychom se k odvaze dostali, potřebujeme nejprve překonat stud a vystoupit z komfortní zóny, otevřít se, jít s kůží na trh. Tedy být zranitelní.

Představte si, že jako manažer na poradě dostanete otázku, na kterou nemáte odpověď, i když byste ji mít měli. Jak zareagujete? Náš plazí mozek (viz prehistorické okénko výše) a jeho mluvčí Stud velí: “Něco si vymysli!” nebo “Na někoho to hoď!” nebo “Řekni, že to máš v počítači doma” nebo “Rychle to zahraj do autu”.

Jaké by bylo vstoupit do tohoto ringu odvážně a zranitelně? Třeba jednoduše a popravdě odpovědět: “Je mi to sice nekomfortní, ale na tuhle otázku nemám odpověď.”

Čtěte také: Intuice jako klíč k přežití topmanažera

Stud zabíjí firemní kulturu

Stud totiž zabíjí důvěru. A taky inovace a nové myšlenky. Prostředí, ve kterém je běžné zažívat stud, totiž nepodporuje žádné změny. Jenže to není na první pohled vidět a o to je to nebezpečnější. 

Co s tím? Nejde o to nařídit lidem, aby se nestyděli. To je podobné, jako když pošlete dítě v noci do lesa a řeknete mu “neboj”.

Mnohem užitečnější a udržitelnější je naučit lidi ve firmě, že je v pořádku procházet v procesu učení určitým nekomfortem. Nepohodlí je součást růstu. Je to normální a dokonce žádoucí. 

Podtrženo, sečteno: Chcete mít rostoucí firmu se zdravou firemní kulturou? Umožněte svým lidem nestydět se. Umožněte jim vstupovat do nekomfortu. Dovolte jim být zranitelní a odvážní. A nad tím vším – dovolte to sami sobě. 

Čtěte také: Nestíhám, ztrácím se v operativě

Co dál? 

Emoce cloumají firemním prostředím víc, než jsme ochotni si připustit. Chcete zjistit, jak moc se to týká vaší firmy? Zveme vás na webinář Emoce v leadershipu aneb manažeři jsou taky lidi. Je zdarma, jen se prosím registrujte tady, ať se tam vejdete 🙂 A můžeme vám poslat odkaz na vysílání. 

Buďte odvážní, 

Blanka

PS: Inspirací pro článek byla kniha Daring Greatly od Brené Brown, moc doporučuju.

Článek Zabiják stud se nejdříve objevil na Moderní Leader.

Má dáti/Dal

Jedna kapsa prázdná, druhá vysypaná

Pravidelně přispívejte!

Článek Ve víru emocí aneb jak si nenechat rozkrást své konto se nejdříve objevil na Moderní Leader.

Úspěšní lidé říkají téměř na všechno ne

Soustřeďte se na priority

Nejdůležitější nutně neznamená nejurgentnější

• Jako první pojďte rozhodně řešit to, co je vysoce důležité a vysoce naléhavé. To by mohl být právě i příklad podkladů pro klienta, které jsem zmínila. Tedy spěchá to a je to vysoce důležité nejen pro mě, ale i pro firmu jako takovou.
• Věci s vysokou důležitostí, ale nízkou naléhavostí si mám rozhodně zahrnout do svého kalendáře, taskovníku, dát tomu termín dokončení a počítat s tím. Uvedu příklad: musím dodat podklady pro klienty, je to důležité, ale stačí mu to příští týden. Mám tedy dost prostoru se tomu přizpůsobit a zakomponovat si to do kalendáře, kdy se tomu budu věnovat. Nemusím dnes, pokud mám na stole něco důležitějšího a naléhavějšího.
• Věci s nízkou důležitostí, ale vysokou naléhavostí je fajn oddelegovat, pokud to jde, případně to vyřešit velmi efektivně a rychle s minimálním zapojením ostatních lidí. Netřeba na tom plýtvat velkým množstvím energie.
• A poslední kombinací je nízká důležitost a zároveň nízká naléhavost.  To jsou věci, které je nejlepší delegovat nebo vypustit úplně. Opravdu to potřebuji? A pokud ano, tak tomu pojďte věnovat třeba hodinu týdně, ale rozhodně nestojí za to tomu obětovat své kapacity v hlavním pracovním čase. Příklad: Vím, že firma bude chtít pracovat na nových projektech a prozkoumáváme terén, nicméně jde o dlouhodobou záležitost. Bylo by skvělé tomu nějakou energii věnovat, ale není to priorita a tak s tím také pracuju.

Připravte se na škrtání

Nastavte si hranice

Článek Nestíhám, ztrácím se v operativě se nejdříve objevil na Moderní Leader.

Emoce jsou důležité. Nepopírejte je!

Článek Jak ustát emoce druhých? se nejdříve objevil na Moderní Leader.