Před pár dny přišel klient na koučovací setkání a spustil: ,,Já ti nevím. Fakt se snažím. Naslouchám jim. Deleguju, snad dobrým způsobem. Stejně mám ale pocit, že jen co odbavím jednu věc, přijdou další tři.“ Chvíli jsem ho nechala mluvit a vnímala jeho rozladění. Hlavní linkou jeho příběhu byl pocit, že se TO na něj valí a on s tím nemůže nic dělat. 

Jsem přesvědčena, že každý z nás kousek podobného příběhu někdy žil. Čteme moudré knížky, články a doporučení a zkoušíme je aplikovat. Více či méně úspěšně. Občasnému přetížení se zřejmě nevyhne nikdo, existuje však přístup, který vám pomůže nad plánováním zvítězit. Inspirováno Johnem C. Maxwellem. 

,,Chcete-li v sobě rozvíjet leadera, nečekejte na tragédii, abyste svoje priority přehodnotili. Začněte s tím aktivně už dnes.“ Píše zmíněný autor v publikaci Rozvíjejte v sobě leadera 2.0. Ve své praxi jsem se setkala s mnoha lidmi, kteří ve svých prožitých dnech naprosto přehlíželi indicie přehlcení či vyhoření. V určité fázi už samozřejmě zavírat oči nešlo a bohužel krok zpátky už nebyl možný. Jejich společný rys, který spoluvytvářel smutné příběhy, lze popsat jedním pojmem a tím je reaktivita.

Reaktivní jsme ve chvíli, kdy žijeme v přesvědčení, že nemáme na výběr a jsme ve vleku všeho, co k nám přichází. A že těch vlivů je obrovská spousta. Akutní podněty ze strany šéfa, nejdůležitější a nejpalčivější požadavky od jednotlivých členů týmu, i vlastní kalendář umí být velmi neúprosný. My pouze reagujeme a prohráváme na plné čáře. Pro praktickou představu uvedu pár příkladů, kdy jsme těmi, kteří pouze reagují. 

• Když svůj tým pouze opravujeme. 
• Ve chvílích, kdy okamžitě bez rozmyslu rozhodujeme. 
• Neustále reagujeme na přicházející problémy. 
• Více než je nutné čekáme na správný okamžik. 

Určitě můžete vyjmenovat pár vlastních příkladů z vaší pracovní doby stejně, jako účastníci našich workshopů. Leadery učíme zejména základům koučovacích dovedností s přesahem témat delegování, vedení porad a zpětné vazby. Zastavujeme se také u otázky – Jak rozlišujete důležité od akutního? Je fascinující sledovat lidské úvahy, ohledy a ničivou empatii v jednom. Ve většině případů totiž u leadera vítězí prostě ten, kdo nejvíc ,,křičí a tlačí“. Vřele vám doporučuji vzít si čistý papír a toto zamyšlení zpracovat za sebe. Jakým způsobem uvažuji a rozlišuji důležité od naléhavého? Uvažuji vůbec v těchto souvislostech? Případně nahlédněte do výše uvedené publikace. Maxwell zmiňuje více kategorií úkolů s charakteristikou: Vysoká důležitost / Vysoká naléhavost. Vysoká důležitost / Nízká naléhavost. Nízká důležitost / Vysoká naléhavost. Nízká důležitost / Nízká naléhavost. 

Schválně můžete zauvažovat, jak byste k jednotlivým typům potřeb přistoupili vy se svým týmem. Sdílejte své pohledy a postřehy klidně do komentářů pod článek. Můžeme společně diskutovat pro nejužitečnější přístup. 

A jak tedy vypadá leader vítěz, který svou pracovní realitu spoluvytváří? Jednoznačně se svým týmem průběžně určuje, co je a není důležité. Plánuje, prioritizuje a odlišuje dobré od skvělého řešení. Vybavuji si rozhovor s jedním z úspěšných leaderů ve firmě, kde jsme působili, na kterého pěl chválu celý tým. Na otázku, co dělá jejich šéf skvěle, odpověděli, že především ví, kam společně míří a umí je ke svému směru opakovaně zvát. Za další neméně důležitou charakteristiku označili sílu průběžné zpětné vazby. Dokonce ocenili, že se leader pravidelně setkává s koučem a piluje její formu. Výsledek vnímají. Zásadní rozdíl cítí v jistotě, kterou propisuje do konkrétních sdělení. ,,Nečeká na lepší příležitost a jakoby se přestal bát, jestli si to vezmu osobně.“ Doplnil výčet kolega, který leadera občas zastupuje. ,,Nejlepší na tom celém stejně je, že začal u sebe. Mnohem častěji zjišťuje, co si o jeho konání myslíme my.“ Dokončila výčet asistentka. 

A o tom to je. Opravdu. Velký počet lidí na vedoucích pozicích podceňuje dopad svého nemastně neslaného přístupu. Sice vidí, že třetina jeho týmu se aktivitou na poradách nepředře, ale raději sklopí zrak a doufají, že příští měsíc to bude lepší. Vnímají, že nejméně dva lidé v týmu jsou geniální v odevzdávání po už třetím náhradním termínu, ale bojí se tuhle skutečnost oslovit, protože by to bylo nepříjemné oběma stranách. Ano, bylo. Ale je to to nejlepší, co můžete udělat! Primárně škodíte samozřejmě sobě a hlavními aktérům, druhotně ale celému týmu, protože to, čeho vy jste si všimli teď, si všiml váš tým přibližně před dvěma měsíci a doufá, že s tím ze své role něco uděláte! 

Co vy na to?